Innovation Management Magazin II/2016

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

die Teilnehmer der CTO-Foren äußern immer wieder der Wunsch, die Themen des Forums ausführlicher als nur in Vorträgen und Workshops zu behandeln. Diese Ausgabe ist der Versuch, dieser Aufforderung nachzukommen. Wir lesen hier über die Verbindung von Operational Excellence und Innovation Leadership und erfahren über Kreativität in Innovationsprozessen. Der Umgang mit Know-how in Innovationsnetzwerken wird vertieft und uns wird beschrieben, wie wir erkennen können, was kommt und verstehen können, was bleibt. Es wird sich dem Crowdsourcing als Teil von Open Innovation gewidmet und am Beispiel eines Fahrradhelms sehen wir, wie Produktdesign auch die Produktakzeptanz erhöhen kann. Abschließend stellen wir Ihnen modernes IP-Management im Hause ABUS vor.

Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre.

Ihr Prof. Dr. Alexander J. Wurzer
Sprecher des Dieselkuratoriums


Inhaltsverzeichnis

TECHNOLOGIE- UND INNOVATIONSMANAGEMENT

Die Verbindung von Operational Excellence und Innovation Leadership zur INNOMORPHOSE
Von Prof. Dr. Gunther Herr

Kreativität in Innovationsprozesse einbringen
Von Prof. Dr. Horst Geschka

Crowdsourcing und Intellectual Property Rights: Fallstricke einer besonderen rechtlichen Konstellation
Von Prof. Dr. Horst Geschka und Thomas Heinz Meitinger

Erkennen was kommt — Verstehen was bleibt
Von Andreas Neef


MANAGEMENT IN DER GLOBALEN WISSENSÖKONOMIE

Innovationsnetzwerke im internationalen Kontext gestalten
Von Prof. Dr. Thorsten Posselt und Manuel Molina Vogelsang


DESIGN, KOMMUNIKATION UND STRATEGIE

Smarter Kopfschutz für Radfahrer
Von Janina Sick, Prof. Kurt Mehnert, Peter Kutz


IP-STRATEGIE

Modernes IP-Management bei ABUS
Von Prof. Dr. Alexander J. Wurzer  und Dr. Thomas Becker

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Die Verbindung von Operational Excellence und Innovation Leadership zur INNOMORPHOSE
Von Prof. Dr. Gunther Herr

Im Streben nach Zukunftsfähigkeit suchen Unternehmen gezielt nach Alleinstellungsmerkmalen, um sich im hart umkämpften Wettbewerbsumfeld systematisch durchzusetzen. Dabei zeigt sich, nicht zuletzt aufgrund kurzfristiger Orientierungen des Kapitalmarktes, vermehrt das Bestreben nach inkrementellen Entwicklungen. Diese Schritte sind planbar, das Risiko ist überschaubar. Für Operational Excellence besinnen sich Unternehmungen zur Erreichung ihrer Zielsetzungen auf ihre Kernkompetenzen im Rahmen des beherrschten Geschäftsmodells. Dabei bleiben im Sinne der Traditionserhaltung die wesentlichen Erfolgsfaktoren, die Werte und der Fokus der Unternehmung unangetastet. Dieses Vorgehen forciert die unmittelbare Lösung bekannter Problemstellungen. Orientierungen für zukünftige Wettbewerbserfolge bleiben in diesem Umfeld meist dem Zufall überlassen. Interdisziplinäre Zusammenarbeit unterstützt die Fähigkeit neuartige Orientierung zu gewinnen.

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Kreativität in Innovationsprozesse einbringen
Von Prof. Dr. Horst Geschka

Kreative Konzepte und Ideen stellen inhärente Elemente von Innovationsprozessen dar. In den fünf Phasen des Innovationsprozesses werden kreative Inputs in unterschiedlicher Form und in unterschiedlicher Intensität eingebracht. In diesem Beitrag werden die Kreativitätsanforderungen in den einzelnen Phasen und das Vorgehen in Unternehmen beschrieben. Es wird auch auf einige Aussagen verwiesen, die in der Diskussion des Thementisches „Herausforderung Kreativität, wenn Effizienz zum Kreativitätskiller wird“ im Rahmen des CTO-Frühjahrsforums 2016 genannt wurden.

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Crowdsourcing und Intellectual Property Rights: Fallstricke einer besonderen rechtlichen Konstellation
Von Prof. Dr. Horst Geschka und Thomas Heinz Meitinger

Open Innovation ist eine wesentliche Ergänzung der internen Ideenfindung und Produktentwicklung eines Unternehmens. Eine Variante ist das Crowdsourcing. Hierbei wird eine große Zahl von Personen aufgefordert, zu einer vorgegebenen Problemstellung Ideen und Lösungen einzubringen. Entstehen dabei technische Erfindungen, können im Hinblick auf das Patentrecht juristische Probleme auftreten. Dieser Beitrag gibt konkrete Hinweise, wie dabei rechtliche Nachteile vermieden werden können.

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Erkennen was kommt — Verstehen was bleibt: Strategische Vorausschau in der Unternehmenspraxis
Von Andreas Neef

Menschen neigen zur selektiven Wahrnehmung. Auch der Blick des Unternehmens auf zukünftige Szenarien und quantitative Modelle, um eine ganzheitliche Auseinandersetzung mit der Zukunft zu ermöglichen und so der selektiven Wahrnehmung ein Schnippchen zu schlagen.

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Innovationsnetzwerke im internationalen Kontext gestalten
Von Prof. Dr. Thorsten Posselt und Manuel Molina Vogelsang

Die Entwicklung von Technologien wird immer komplexer. Dies stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Mit der raschen Zunahme an verfügbarem Wissen steigen die Anforderungen an die eigenen Produkte und Dienstleistungen. Um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, können sich Unternehmen Informationen und Wissen über sehr verschiedene Wege beschaffen. Zahlreiche Unternehmen versuchen dieser Herausforderung durch strategische Kooperationen mit internationalen Partnern aus Wissenschaft und Wirtschaft zu begegnen.

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Smarter Kopfschutz für Radfahrer
Von Janina Sick, Prof. Kurt Mehnert, Peter Kutz

Für den umsichtigen Radfahrer sollte es keine Frage sein, einen Kopfschutz zu tragen. Allerdings liegt die Helmträgerquote bei lediglich 17 Prozent (BMVI, 2014). Gründe hierfür sind ganz besonders das unvorteilhafte Handling, aber auch ästhetische Aspekte spielen eine Rolle. Ziel des Projektes ist, durch intelligente Lösungen die Akzeptanz des Kopfschutzes signifikant zu erhöhen.

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Modernes IP-Management bei ABUS
Von Prof. Dr. Alexander J. Wurzer und Dr. Thomas Becker

Die Marke ABUS wird mit vielen Superlativen belegt: Weltmarktführer, Ikone der Deutschen Wirtschaft, Marke des Jahrhundes, Most Innovative Brand und ähnliche Auszeichnungen konnte AUBS in den letzten Jahren auf sich vereinen. Die enorm hohe Brand-Loyality im intensiven Differenzierungswettbewerb zeigt, dass ABUS auch heute für wichtige Konsumentenwerte wie Sicherheit, Bedienkomfort und Qualität steht. Doch auch für Ikonen ist die Marktentwicklung dynamisch und der Wettbewerb von ABUS ist ressourcenstark und sehr patentaktiv – ABUS braucht eine Antwort auf die IP-Anstrengungen des Wettbewerbs. Herausforderung der IP-Strategie ist eine engere Verzahnung von Produkten und deren Kundennutzen mit dem Markenpersönlichkeit und den Patentrechten. Aufgrund der relativen Ressourcenaustattung gegenüber dem Wettbewerb musste ein sehr fokussierter IP-Strategieansatz gefunden werden. Zielsetzung ist die Schaffung einer durchsetzbaren Angebotsexklusivität. Am folgenden konkreten Beispiel des elektromechanischen Türschlosses EMTS wurde dieser Ansatz konkret in die Praxis umgesetzt.

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