Perspektiven zur systematischen GENERIERUNG softwareinduzierter Geschäftsmodelle
Von Prof. Dr. Gunther Herr und Michael Lechner

In allen Branchen gewinnt heute die Bedienerführung, die Rückkopplung von Daten in Regelkreisen und die Sammlung von Nutzungsinformationen zunehmend an strategischer Bedeutung. Nicht nur langfristig als Basis für weitere Entwicklungen, sondern auch unmittelbar für die momentane Kaufentscheidung von Kunden. „Daten“ sind als eines der wesentlichen „Assets“ in aller Munde. Dieser Beitrag diskutiert, wie mit Hilfe softwareindizierter Geschäftsmodelle, strategisch relevante Stoßrichtungen für Unternehmen effektiver und effizienter umgesetzt werden können. Informationen sind die einzige Ressource der Welt, die sich durch Teilen vermehren. Software ist die Intelligenz, die aus gewonnenen Daten, relevantes Wissen generieren kann. „Wissen“ ist die Quelle für die Generierung von Nutzen. Daher kann Software als eines der relevanten Fundamente für nutzenbasierte Geschäftsmodelle angesehen werden.

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Die Digitalisierung im Innovationsmanagement: Begriffe, Strukturen, Methoden
Von Prof. Dr. Horst Geschka

Wir kennen die Begriffe der Digitalisierung; sie schwirren umher: was sind disruptive Innovationen und was sind keine? Warum konnte man im Endkundenmarkt die Digitalisierung sehr viel leichter durchführen als innerhalb der Wertschöpfungskette? Und: Wie kann man vorgehen, um systema¬tisch Geschäftsmodell-Innovationen zu konzipieren? Dieser Beitrag unternimmt den Versuch, für die Begriffe, Erscheinungsformen, Strukturen und Methoden eine gewisse Ordnung zu schaffen. In diesem dynamischen Sektor ist es sicher keine endgültige Strukturierung.

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Dynamic Business Modelling – Wie etablierte Unternehmen von Start-ups profitieren können
Von Prof. Dr. Klaus Sailer

In einem globalen, dynamischen Umfeld spielen Businessmodelle, die definieren, wie ein Unternehmen einen Mehrwert für die Kunden und die Gesellschaft schaffen kann, eine immer entscheidendere Rolle. Etablierte Unternehmen müssen ihre Businessmodelle schnell an Veränderungen anpassen können, um erfolgreich zu bleiben. Hier können sie von Start-ups lernen, die aufgrund fehlender Vergangenheit ihr Businessmodell erst auf dem Weg zum Erfolg entwickeln. Neben dem Wandel zu einer entrepreneurial Organisation mit Intrapreneuren als Mitarbeiter helfen strategische Kooperationen mit Start-ups bei der Entwicklung nachhaltiger Geschäftsmodelle.

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Change Management für Geschäftsmodellinnovationen
Von Prof. Dr. Thorsten Posselt und Dr. Nizar Abdelkafi

Geschäftsmodelle sind wichtiger als je zuvor. Noch nie war das Interesse an Geschäftsmodellen so groß wie heute: sieben von zehn Unternehmen versuchen innovative Geschäftsmodelle zu schaffen und 98 Prozent ändern bereits ihre bestehenden Geschäftsmodelle nach neuesten Untersuchungen. Ein Geschäftsmodell bezeichnet die Logik, mit der ein Unternehmen sein eigenes Geschäft betreibt bzw. die Art und Weise, wie ein Unternehmen sein Geld verdient. Die Änderung bestehender Geschäftsmodelle ist allerdings keine einfache Aufgabe. Der Prozess fordert ein Change-Management innerhalb der Organisation bis zur erfolgreichen Umsetzung der Geschäftsmodellinnovation. Den sogenannten Change Agents könnte dabei eine wesentliche Rolle für die Implementierung von Geschäftsmodellinnovationen in der Praxis zukommen.

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Carsharing und autonomes Fahren. Gestalterische Forschung am Beispiel des NRWCar 2.0
Von Peter Kutz, Sophie Gnest, Prof. Kurt Mehnert und Prof. (stv.) Carolin Schreiber

Die Urbanisierung stellt Designer und Industrie vor viele Herausforderungen. Umweltbelastungen durch den Verkehr und die sich verändernden Lebensweisen der Menschen in Städten erfordern vor allem: Vernetzte, also autonom fahrende Fahrzeuge und die Bereitschaft zur gemeinsamen Nutzung von Gegenständen. Carsharing ist ein wichtiger Baustein in diesem nachhaltigen Zukunftsszenario. Welche Anforderungen muss ein Sharingfahrzeug in Form eines kleinen, urbanen Elektroautos erfüllen, um akzeptiert und genutzt zu werden?

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Verwertung verletzter Patente – eine Herausforderung
Von Daniel G. Papst

Die konkrete Durchsetzung eines Patentes mit dem Ziel der Verwertung desselben sowie inhärente Chancen und Risiken dabei, werden im Folgenden näher beleuchtet. Insbesondere der scheinbar unausweichlich gerichtliche Pfad und die Gegenüberstellung der Angriffs- sowie Verteidigungsmittel werden aufgezeigt. Vor allem an einem konkreten Verwertungsbeispiel – der verletzten Patente der Jöst GmbH – wird die mitunter langwierige, aber dennoch erfolgreiche, Verwertung verletzter Patente auch gegen Großunternehmen, mit Hilfe eines professionellen Patentverwerters (der Papst Licensing GmbH & Co. KG) dargestellt. Ein solcher Patentverwerter bietet jedem Patentinhaber, der eigene Patente verletzt wähnt, eine Möglichkeit diese zu monetarisieren.

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Mission geglückt: Wie die digitale Revolution in der Landwirtschaft das IP-Management bei CLAAS veränderte
Von Thomas Böck, Prof. Dr. Alexander Wurzer und Dr. Steffen Budach

Mit der Landmaschinentechnik wird aktuell eine weitere traditionelle Maschinenbaubranche durch die Digitalisierung von Grund auf revolutioniert. Dabei können die hier zu beobachtenden Entwicklungen als geradezu beispielhaft für die Transformation zur Industrie 4.0 angesehen werden. CLAAS, der europäische Marktführer für Landtechnik, hat sich diesem Wandel erfolgreich gestellt. Durch neue Geschäftsmodelle und die Integration von IP Management ist es dem Unternehmen gelungen, im Bereich des Digital Farming intensiv Fuß zu fassen und sich gegen die internationale Konkurrenz durchzusetzen.

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Die Verbindung von Operational Excellence und Innovation Leadership zur INNOMORPHOSE
Von Prof. Dr. Gunther Herr

Im Streben nach Zukunftsfähigkeit suchen Unternehmen gezielt nach Alleinstellungsmerkmalen, um sich im hart umkämpften Wettbewerbsumfeld systematisch durchzusetzen. Dabei zeigt sich, nicht zuletzt aufgrund kurzfristiger Orientierungen des Kapitalmarktes, vermehrt das Bestreben nach inkrementellen Entwicklungen. Diese Schritte sind planbar, das Risiko ist überschaubar. Für Operational Excellence besinnen sich Unternehmungen zur Erreichung ihrer Zielsetzungen auf ihre Kernkompetenzen im Rahmen des beherrschten Geschäftsmodells. Dabei bleiben im Sinne der Traditionserhaltung die wesentlichen Erfolgsfaktoren, die Werte und der Fokus der Unternehmung unangetastet. Dieses Vorgehen forciert die unmittelbare Lösung bekannter Problemstellungen. Orientierungen für zukünftige Wettbewerbserfolge bleiben in diesem Umfeld meist dem Zufall überlassen. Interdisziplinäre Zusammenarbeit unterstützt die Fähigkeit neuartige Orientierung zu gewinnen.

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Kreativität in Innovationsprozesse einbringen
Von Prof. Dr. Horst Geschka

Kreative Konzepte und Ideen stellen inhärente Elemente von Innovationsprozessen dar. In den fünf Phasen des Innovationsprozesses werden kreative Inputs in unterschiedlicher Form und in unterschiedlicher Intensität eingebracht. In diesem Beitrag werden die Kreativitätsanforderungen in den einzelnen Phasen und das Vorgehen in Unternehmen beschrieben. Es wird auch auf einige Aussagen verwiesen, die in der Diskussion des Thementisches „Herausforderung Kreativität, wenn Effizienz zum Kreativitätskiller wird“ im Rahmen des CTO-Frühjahrsforums 2016 genannt wurden.

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Crowdsourcing und Intellectual Property Rights: Fallstricke einer besonderen rechtlichen Konstellation
Von Prof. Dr. Horst Geschka und Thomas Heinz Meitinger

Open Innovation ist eine wesentliche Ergänzung der internen Ideenfindung und Produktentwicklung eines Unternehmens. Eine Variante ist das Crowdsourcing. Hierbei wird eine große Zahl von Personen aufgefordert, zu einer vorgegebenen Problemstellung Ideen und Lösungen einzubringen. Entstehen dabei technische Erfindungen, können im Hinblick auf das Patentrecht juristische Probleme auftreten. Dieser Beitrag gibt konkrete Hinweise, wie dabei rechtliche Nachteile vermieden werden können.

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Erkennen was kommt — Verstehen was bleibt: Strategische Vorausschau in der Unternehmenspraxis
Von Andreas Neef

Menschen neigen zur selektiven Wahrnehmung. Auch der Blick des Unternehmens auf zukünftige Szenarien und quantitative Modelle, um eine ganzheitliche Auseinandersetzung mit der Zukunft zu ermöglichen und so der selektiven Wahrnehmung ein Schnippchen zu schlagen.

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Innovationsnetzwerke im internationalen Kontext gestalten
Von Prof. Dr. Thorsten Posselt und Manuel Molina Vogelsang

Die Entwicklung von Technologien wird immer komplexer. Dies stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Mit der raschen Zunahme an verfügbarem Wissen steigen die Anforderungen an die eigenen Produkte und Dienstleistungen. Um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, können sich Unternehmen Informationen und Wissen über sehr verschiedene Wege beschaffen. Zahlreiche Unternehmen versuchen dieser Herausforderung durch strategische Kooperationen mit internationalen Partnern aus Wissenschaft und Wirtschaft zu begegnen.

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Smarter Kopfschutz für Radfahrer
Von Janina Sick, Prof. Kurt Mehnert, Peter Kutz

Für den umsichtigen Radfahrer sollte es keine Frage sein, einen Kopfschutz zu tragen. Allerdings liegt die Helmträgerquote bei lediglich 17 Prozent (BMVI, 2014). Gründe hierfür sind ganz besonders das unvorteilhafte Handling, aber auch ästhetische Aspekte spielen eine Rolle. Ziel des Projektes ist, durch intelligente Lösungen die Akzeptanz des Kopfschutzes signifikant zu erhöhen.

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Modernes IP-Management bei ABUS
Von Prof. Dr. Alexander J. Wurzer und Dr. Thomas Becker

Die Marke ABUS wird mit vielen Superlativen belegt: Weltmarktführer, Ikone der Deutschen Wirtschaft, Marke des Jahrhundes, Most Innovative Brand und ähnliche Auszeichnungen konnte AUBS in den letzten Jahren auf sich vereinen. Die enorm hohe Brand-Loyality im intensiven Differenzierungswettbewerb zeigt, dass ABUS auch heute für wichtige Konsumentenwerte wie Sicherheit, Bedienkomfort und Qualität steht. Doch auch für Ikonen ist die Marktentwicklung dynamisch und der Wettbewerb von ABUS ist ressourcenstark und sehr patentaktiv – ABUS braucht eine Antwort auf die IP-Anstrengungen des Wettbewerbs. Herausforderung der IP-Strategie ist eine engere Verzahnung von Produkten und deren Kundennutzen mit dem Markenpersönlichkeit und den Patentrechten. Aufgrund der relativen Ressourcenaustattung gegenüber dem Wettbewerb musste ein sehr fokussierter IP-Strategieansatz gefunden werden. Zielsetzung ist die Schaffung einer durchsetzbaren Angebotsexklusivität. Am folgenden konkreten Beispiel des elektromechanischen Türschlosses EMTS wurde dieser Ansatz konkret in die Praxis umgesetzt.

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Innovation Excellence: Zukunftsfähigkeit erfordert Widerspruchslösungen
Von Prof. Dr. Gunther Herr

Im Streben nach Zukunftsfähigkeit suchen Unternehmen gezielt nach Alleinstellungsmerkmalen. Operational Excellence forciert in diesem Kontext in der Regel die Schlagfertigkeit. Neue Potenziale erfordern das Verlassen des fachmännischen Denkrahmens. Sie können durch Innovation Leadersphip, die Herausarbeitung neuer Fragestellungen und damit der Findung neuer Aufgaben aus diffusen Situationen des Welt- Wettbewerbs erschlossen werden.

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Innovationsfelder: Kern der Innovationsstrategie
Von Prof. Dr. Horst Geschka

Innovationen müssen mit der Unternehmensstrategie konform gehen. Aus den meistens übergeordneten Zielen lassen sich in der Regel keine konkreten Ausrichtungen für die Innovationssuche ableiten. Daher sind Innovationssuchfelder aufzustellen, die die Unternehmensstrategie unterstützen und eine Orientierung für die Ideenfindung bilden. Im folgenden Beitrag wird gezeigt, wie Innovationsfelder zu entwickeln sind.

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Innovation: Nachhaltige Quelle für Fortschritt und Wohlstand
Von Prof. Dr. Norbert Wieselhuber

In der Theorie ist sich jeder Unternehmer, jeder Manager, darüber im Klaren: Innovationsmanagement ist der Stellhebel für eine erfolgreiche Unternehmenszukunft, der entscheidend zur Wettbewerbsfähigkeit und Ertragskraft eines Unternehmens beiträgt. In der Unternehmenspraxis wird das Thema jedoch häufig nur auf Ideenmanagement, neue Produkte oder perfekte F&E-Prozesse reduziert. Zu diesem Schluss kommt das aktuelle Innovationspanel von Dr. Wieselhuber & Partner (W&P).

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Digitalisierung der Wirtschaft: Herausforderungen und Chancen
Von Professor Dr. Thorsten Posselt und Manuel Molina Vogelsang

Die Entwicklungen zeigen, dass digitale Technologien bestehende Geschäftsmodelle branchenübergreifend verändern oder gar infrage stellen. Unternehmer sind dadurch einmal mehr gefordert, technische Potenziale zu erschließen, wollen sie im Zeitalter der Digitalisierung langfristig unternehmerisch erfolgreich sein. Von entscheidender Bedeutung ist es, für das eigene Unternehmen eine Strategie für die digitale Zukunft zu entwickeln.

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Emotion als Treiber von Innovation
Von Swantje Rößner

Kaufentscheide werden zu 50 Prozent rational und zu 50 Prozent emotional getroffen. Unternehmen erlangen nur dann Alleinstellung, wenn es ihnen gelingt, beides in ihren Innovationsprozess zu integrieren und ihr Potenzial zu 100 Prozent auszuschöpfen. Um emotionale Qualität planungssicher zu erreichen, bedienen wir uns im Design der Dramaturgie Hollywoods und des antiken Theaters.

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Empirische Studie: Patentposition in der Industrie 4.0
Von Theo Grünewald und Prof. Dr. Alexander J. Wurzer

„Industrie 4.0“ ist mehr als ein Schlagwort. Die Vernetzung von Systemen und die Digitalisierung von Unternehmensleistungen führen branchenübergreifend zu einer tiefgreifenden Änderung von Produktgestaltung und Wertschöpfungsketten. Deutschland nimmt bezüglich der Entwicklung digitaler Lösungen weltweit einen Spitzenplatz ein – andere Länder wie die USA oder China schützen ihre Lösungen aber deutlich intensiver. Die hier beschriebene Studie untersucht erstmals empirisch die Gründe hierfür, über welche Kompetenzen deutsche Unternehmen bei der IP-seitigen Behandlung softwaregestützter Erfindungen verfügen und welche Risiken sie dabei eingehen.

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Die Unlogik ist die Logik von Innovation: Wie Unternehmen durch anderes Denken zukunftsfähig werden
Von Prof. Dr. Gunther Herr

Durchbruch-Innovationen entstehen fast immer unverhofft und sind für alle Wettbewerber, Kunden und Marktbeobachter überraschend. Wie Unternehmen durch neue Antworten auf paradoxe Fragestellungen zu bestehenden Herausforderungen allgemein anerkannte Leistungsgrenzen gezielt verschieben, zeigt eine kompromisslose Denktechnologie.

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Internationalisierung in der Wissensökonomie: Mit der richtigen Strategie und dem richtigen Geschäftsmodell zum Erfolg
Von Prof. Dr. Thorsten Posselt

Die Interdependenzen zwischen Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft verstärken sich international. Mit der richtigen Strategie und dem richtigen Geschäftsmodell wissen kleine und mittelständische Unternehmen ihre Chancen auf globaler Ebene optimal zu nutzen. Dafür ist unabdingbar, dass sie ihre Innovationen und das eigene Geschäftsmodell schützen und stetig weiterentwickeln.

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Design & Forschung
Von Prof. Kurt Mehnert und Prof. (stv.) Carolin Schreiber

Chancen für Innovationen – Die Bedeutung des Designs im interdisziplinären Forschungsteam am Beispiel des DesignStudios NRW. Designmethoden und Strategien sind notwendiger Bestandteil bei der Auseinandersetzung mit komplexen Fragestellungen gerade bei gesellschaftlich relevanten Themen. Die Transformation interdisziplinärer Denkansätze in erfahrbare Formen ermöglicht wichtige Rückkopplungen für weiterführende Forschung, Entwicklung und konkrete System-, Service- oder Produktlösungen.

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Patente Küchenmaschine
Von Prof. Dr. Alexander J. Wurzer und Kai Schäffner
Erschienen im Harvard Business Manager, Ausgabe 8 Seite 58 vom 21.07.2015

Wie hat Vorwerk es geschafft, den Thermomix zum Kultobjekt in europäischen Küchen zu machen? Dahinter steckt eine ganz neue Intellectual-Property-Strategie. Sie versteht Patente nicht als Auszeichnung für Erfinder, sondern als Schutz für die exklusive Wahrnehmung des Kundennutzens.

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Innovationsfähigkeit trotz optimierter F&E Effizienz
Prof. Dr. Gunther Herr

Erkennen was kommt – Verstehen was bleibt. Strategische Vorausschau in der Unternehmenspraxis
Andreas Neef

Treiber der Geschäftsmodellinnovation
Prof. Dr. Klaus Sailer

Über den wirklich erfolgreichen Erfolg
Prof. em. Dr. Wilhelm Vossenkuhl

Unternehmenskultur als Nährboden für Kreativität – die Quelle für Innovationen
Prof. Dr. Norbert Wieselhuber